Blogue - Employeurs
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Les postes de haute direction ont souvent une durée de vie limitée. Toutefois, quand est venue l’heure de se retirer, certains dirigeants ont du mal à le faire pour des raisons personnelles. Comment faire pour qu’ils soient prêts à partir quand cela vous convient? 

Faites preuve de franchise et expliquez clairement vos attentes

Pour commencer, de nombreux employeurs devraient mieux préparer leurs cadres supérieurs aux changements de poste. Ces derniers doivent comprendre que leur poste a une durée de vie limitée. Une fois leur mission accomplie, ils doivent être prêts à envisager de nouveaux horizons ou, s’ils restent, à occuper un poste différent.

Ce qui veut dire que, quand vous embauchez un cadre supérieur, vous devez lui faire part de vos attentes, non seulement à propos de la durée du poste, mais aussi à propos de ce qui se passera une fois la mission terminée.

La durée de la mission et les cibles de rendement varieront selon le poste. Vous pourriez recruter quelqu’un pour redresser rapidement une unité d’affaires en difficulté, ou bien embaucher une personne pour diriger efficacement la division canadienne d’une multinationale pendant quelques années. 

Quoi qu’il en soit, mon conseil reste le même : clarifiez les paramètres dès le début.

C’est à prendre ou à laisser : les ultimatums aux dirigeants qui s’accrochent à leur poste.

Même quand leur mission est terminée, certains cadres rechignent à partir. J’entends plus souvent parler de cette situation à propos des dirigeants principaux, qui sont plus « rangés » et ont des responsabilités supplémentaires, notamment des enfants.

Je les comprends, mais seulement jusqu’à un certain point. Passer à autre chose une fois la mission accomplie fait entièrement partie du rôle d’un haut dirigeant. 

Si un cadre n’est pas prêt à jouer selon les règles, restez ferme. Offrez-lui la possibilité de travailler dans une autre division. S’il refuse, préparez-vous à mettre fin à son contrat.

Peut-être vous demandez-vous si cette rupture est vraiment nécessaire puisqu’il atteint tous les objectifs et obtient des évaluations élogieuses. Selon moi, quand il est temps de partir, il faut partir. La planification du roulement des cadres donne une nouvelle impulsion à l’entreprise tout en offrant aux sortants l’occasion d’aller relever de nouveaux défis.

L’au revoir qui dure : soutenir pour faciliter la transition

Je discute avec beaucoup de cadres à qui l’on offre un service de replacement. Nombreux sont ceux qui ne comprennent pas de quoi il s’agit ni comment cela fonctionne, signe que ce service devrait être plus attrayant et fournir plus d’information.

Il y a plusieurs années, j’ai quitté le secteur des biens de grande consommation pour le milieu du recrutement. À l’époque, le service de réaffectation m’a aidé à confirmer ma décision et m’a orienté dans la bonne direction. Les conseils que j’ai reçus m’ont été utiles, et je pense que les entreprises ont une obligation de fournir un solide soutien en transition à leurs cadres sur le départ. 

Selon mon expérience, un bon soutien comprend trois éléments :

  1. La possibilité, pour les cadres, de discuter de leurs compétences et de leur expérience avec un spécialiste qui les aidera ensuite à rédiger un CV percutant.
  2. L’évaluation de leur profil afin de déterminer leurs forces et le type de dirigeant qu’ils sont réellement.
  3. La rencontre avec un psychologue industriel qui les aidera à comprendre comment effectuer au mieux la transition vers un nouveau poste.

Le counseling ne doit pas se borner à énoncer des évidences. Personne n’a besoin d’entendre : « Utilisez votre réseau! » Il faut plutôt se faire aider pour comprendre comment négocier son départ et être conscient que ce changement fait partie du parcours professionnel.

En fin de compte, la réussite du processus dépend de l’engagement de l’employeur comme de l’employé.

Les cadres doivent accepter la nécessité des changements. Les leaders qui ont le bon état d’esprit trouveront toujours une nouvelle mission.


 

À propos de l'auteur

Philip Ferguson est vice-président, Recrutement exécutif, pour le bureau de Strato à Toronto. Après une carrière bien remplie dans le secteur des biens de grande consommation, notamment dans des postes de direction d’envergure régionale et nationale, il a rejoint Hubble en 2005, où il est devenu associé directeur, supervisant les bureaux de Toronto pendant 12 ans. Son expérience professionnelle, son solide réseau et sa compréhension des attentes des clients lui ont permis de recruter des dirigeants actuels et futurs pour de nombreuses petites, moyennes et grandes entreprises de l’Ontario.

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